Vivimos en una época en la que los hoteles de marca, y en particular los que operan bajo las principales marcas internacionales, son omnipresentes. Marriott presume de estar presente en 131 países, Hilton en 119, Accor en 110 e IHG en 100, es decir, en casi todos los países del mundo.
Estas marcas también están presentes en casi todos los segmentos, desde el lujo hasta la estancia prolongada, desde la multipropiedad hasta las marcas inspiradas en los albergues, y desde el uso mixto hasta los alquileres vacacionales gestionados.
¿Qué les queda entonces a estas grandes marcas (y a los propietarios y operadores institucionales que las siguen) para atacar en serio? El muy fragmentado y rentable segmento del todo incluido.
En los últimos años, las grandes marcas internacionales han empezado a participar en el segmento del todo incluido o ‘all-inclusive’ de forma más deliberada y agresiva, desde la creación de marcas dedicadas por parte de Hyatt hasta la última ronda de anuncios realizada por Marriott. ¿Qué ha cambiado para que esto ocurra? ¿Es diferente poseer, explotar, crear una marca o conceder una franquicia de un complejo turístico con todo incluido que hacer lo mismo con un establecimiento permanente o una propiedad en régimen de tiempo compartido?
¿Qué ha cambiado y qué no?
En la última década, más o menos, han cambiado algunas cosas en el espacio del todo incluido, que han hecho que sea el momento adecuado para que las grandes marcas entren en él. El modelo de todo incluido comenzó a principios de la década de 1950 con la apertura del primer Club Mediterráneo en Mallorca (España), y se trasladó rápidamente al Caribe (algunos afirman que los establecimientos con todo incluido ya existían en esa época en las Bahamas).
Se extendió durante los años 70 y 80, pero como la mayoría de los destinos caribeños no contaban con suficientes propiedades y tráfico para sostener un gran número de vuelos regulares, fue necesario recurrir a los vuelos chárter. Esto hizo que la distribución estuviera dominada por los tour operadores, que podían ofrecer paquetes de ofertas directamente o a través de las agencias de viajes. Además, y fiel a sus orígenes, el segmento del todo incluido se dirigía inicialmente a los viajeros que buscaban unas vacaciones familiares de bajo costo.
Desde entonces, varias cosas han cambiado, como (1) el crecimiento de los principales destinos de todo incluido, hasta el punto de que las aerolíneas pueden sostener cientos de vuelos diarios y regulares desde las principales ciudades del mundo; (2) la capacidad de los viajeros de reservar vuelos directamente con las aerolíneas o utilizando las OTAs; (3) el desarrollo de un concepto de todo incluido de alta gama que atiende a un grupo demográfico diferente, incluyendo propiedades sólo para adultos; y (4) un cambio en la percepción que los viajeros tienen del segmento de todo incluido, en general, pero también de lo que significa «valor» en relación con los viajes de ocio.
Varias cosas siguen siendo las mismas, aunque algunas de ellas han empezado a cambiar, y ese cambio puede acelerarse en los próximos años: (1) El segmento se compone mayoritariamente de grandes marcas familiares con resorts de propiedad y gestión propia, y de propiedades sin marca autogestionadas, ambas con mentalidad de tenencia de propiedades a largo plazo (en muchos casos, multigeneracional); (2) hay poca presencia de grandes propietarios o inversores institucionales (en particular, propietarios o inversores institucionales estadounidenses); (3) sólo hay contadas con las manos marcas de todo incluido por parte de las principales marcas hoteleras internacionales (siendo Hyatt la única marca importante con marcas dedicadas y distintas de todo incluido); (4) con muy pocas excepciones, no hay empresas institucionales de gestión de terceros que se dediquen al segmento de todo incluido y operen con marcas de terceros; (5) no hay una presencia real del modelo de todo incluido (en términos de propiedades) en los Estados Unidos; y (6) operar un complejo de todo incluido no es lo mismo que operar otros tipos de propiedades hoteleras.
Ubicación, ubicación, ubicación… ¿distribución?
En el pasado, los principales destinos caribeños con todo incluido no tenían muchos hoteles. Con el paso de los años, a medida que los destinos se desarrollaron (actualmente, hay cerca de 100.000 habitaciones en Cancún/Riviera Maya a las que da servicio el aeropuerto de Cancún), los aeropuertos se desarrollaron y mejoraron, las aerolíneas aumentaron los vuelos regulares, el uso de las OTAs por encima de las agencias de viajes y los mayoristas se hizo más frecuente, el transporte aéreo en general creció hasta el punto de que los vuelos chárter dejaron de tener el monopolio hacia estos destinos.
En los últimos años, los viajeros pueden elegir su alojamiento y su tiquete de avión por separado, incluso cuando viajan desde lugares tan lejanos como Moscú. A medida que aumentaba el transporte aéreo, la oferta de habitaciones en esos destinos se multiplicaba también, en algunos casos a un ritmo más rápido que el de la demanda (hasta el punto, por ejemplo, de que los niveles de RevPAR experimentaron cierta suavización en 2018 y 2019 en parte debido al gran número de nuevos proyectos que se están poniendo en marcha en algunos de estos mercados).
Hoy en día, en cada destino al que da servicio un determinado aeropuerto, puede haber varias localidades (como Cancún/Riviera Maya, Punta Cana/Bávaro o Montego Bay/Negril/Ocho Ríos) con ligeras diferencias en los tipos de playa, el ambiente o la atmósfera (por ejemplo, Cancún frente a Puerto Morelos frente a Playa del Carmen). Pero en cada lugar concreto, múltiples propiedades compiten por el limitado número de viajeros que llegan cada día a ese destino en vuelos regulares y chárter.
Aunque la ubicación específica sigue teniendo cierto impacto, en los principales destinos mexicanos y caribeños de todo incluido, cualquier ubicación particular es generalmente compartida con docenas (y en algunos casos incluso cientos) de propiedades que cuentan con el mismo tipo de playa, ambiente y calidad de alojamiento, ofertas de F&B y servicio.
Así que, aunque los destinos siguen compitiendo entre sí para captar el mayor número de viajeros (aunque ese número estaría limitado por la cantidad de vuelos que llegan al aeropuerto concreto que sirve al destino), parece que la ubicación en sí misma puede no ser suficiente para permitir que una propiedad concreta se asegure una mayor cuota del limitado número de viajeros que llegan a ese destino. ¿Cuáles son entonces las estrategias que utilizan los propietarios y operadores para captar una cuota mucho mayor, y cómo han cambiado?
En los primeros años, cuando la distribución estaba dominada por los touroperadores, tener relaciones con estas empresas era esencial para lograr niveles constantes de ocupación con tarifas sostenibles. Muchos operadores (y propietarios/operadores) del sector comprendieron que podían lograr un mayor nivel de rentabilidad si se integraban verticalmente con los operadores turísticos. Algunos ejemplos de la última década son Apple Leisure Group, que lanzó AMResorts (y posteriormente adquirió otros operadores turísticos estadounidenses), y Sunwing, que lanzó Blue Diamond, su división hotelera.
Más tarde, cuando la distribución se basó menos en la necesidad de operar vuelos chárteres, muchos participantes en el espacio lanzaron clubes de vacaciones (que siguen siendo frecuentes). Estos clubes de vacaciones tratan de crear mayoristas «cautivos» que trasladan los márgenes de distribución a los huéspedes en forma de tarifas más bajas, a cambio de la compra de una membresía a largo plazo en el club que no sólo proporciona flujo de caja, sino que logra altos niveles de fidelidad de los huéspedes.
Recientemente, otros han tratado de captar una parte mayor del mercado de viajeros estadounidenses, donde la fidelidad a la marca es un factor importante, asociándose con las principales marcas estadounidenses. Aunque algunas de estas estrategias se han combinado en el pasado (AMResorts fue una de las pioneras en el ámbito de los clubes de vacaciones), el anuncio de la firma de los complejos de Blue Diamond (que cuenta con un club de vacaciones) bajo la marca Autograph Collection de Marriott, puede considerarse la última consolidación de la estrategia; pero también parece sugerir que, dada la expansión de la oferta, estas estrategias por sí solas ya no son suficientes para alcanzar los niveles deseados de cuota de mercado, lo que puede dar lugar a una mayor consolidación dentro del segmento del todo incluido.
¿Pueden ser compatibles el valor y el lujo?
En sus inicios, y liderados por el modelo del Club Med, los establecimientos con todo incluido hacían hincapié en la ubicación y las actividades por encima del alojamiento y la oferta de restauración. Esto hizo que muchos percibieran el segmento como un servicio para viajeros de bajo presupuesto. Sin embargo, a medida que el sector empezó a buscar otros grupos de viajeros y los destinos se volvieron menos «remotos», empezaron a aparecer y desarrollarse nuevos complejos con mejor alojamiento y calidad de restauración, hasta el punto de que hoy en día una gran parte de los establecimientos de algunos destinos pertenecen a la categoría de lujo y de lujo superior. Sin embargo, el aumento de la calidad, la percepción, y en particular entre el consumidor estadounidense, no cambió inmediatamente.
Entonces el mundo cambió. La Gran Recesión afectó a muchas industrias y comportamientos de los consumidores en todo el mundo. Uno de los grandes beneficiados fue el segmento del todo incluido. Muchos consumidores que solían viajar a complejos turísticos de categoría superior, se vieron de repente en la necesidad de buscar opciones más asequibles. El segmento del todo incluido ofrecía a estos viajeros la posibilidad de ir a un complejo que cumplía (o se acercaba a cumplir) sus requisitos de calidad, evitando al mismo tiempo cualquier incertidumbre en cuanto al coste, con la ventaja añadida de que, como la mayoría de las estancias se pagaban por adelantado en el momento de la reserva (a menudo con varios meses de antelación), los viajeros podían disfrutar de sus vacaciones sin ni siquiera abrir la cartera. Para muchos viajeros, esto supuso una reevaluación de su concepto de «valor», que es de lo que trata el sector del todo incluido.
Un punto importante que hay que tener en cuenta es que, aunque muchos propietarios y operadores etiquetan sus propiedades y marcas de todo incluido como «de lujo», en realidad son propiedades de lujo o de gama alta. Hay que estar atentos al anuncio de Marriott de su intención de dedicar algunas de sus marcas de lujo (como Ritz Carlton) al segmento del todo incluido.
Queda por ver si esto se lleva a cabo y da lugar al desarrollo de verdaderos estándares de todo incluido de lujo que combinen lujo y valor, o a la bastardización de las marcas de lujo para acomodar los estándares de todo incluido existentes. Pero, en cualquier caso, el resultado de esto tendrá un gran impacto en la industria de los viajes de ocio, su percepción por parte de los viajeros, y en si otros grandes actores siguen el ejemplo y se arriesgan a afectar a la reputación de sus marcas de lujo.
¿Es usted una persona de gatos o de perros?
Hay diferencias significativas entre un todo incluido y una propiedad EP comparable desde el punto de vista de la inversión, la propiedad y el funcionamiento. Es casi como la diferencia entre tener un perro y un gato. A continuación, se exponen algunas de las diferencias más relevantes:
Un porcentaje importante de la ocupación procede de mayoristas/operadores turísticos, por lo que es fundamental contar con una empresa de gestión con las relaciones adecuadas (o con suficiente músculo o dinero para el marketing, es decir, propiedades gestionadas en el espacio del todo incluido).
La mayoría de las propiedades tienen un canal de distribución cautivo (llamado «entidad de comercialización»), que debe gestionarse con cuidado.
Una estrategia importante para generar efectivo y ocupación es tener un Club de Vacaciones (ya sea operado por el propietario, el operador o un tercero) – pero la operación de un Club de Vacaciones en la propiedad toca muchos aspectos que requieren una cuidadosa consideración y equilibrio – generación de flujo de caja y uso, reputación, experiencia de los huéspedes, tarifas y servicios ofrecidos a los miembros, etc., hasta el punto de que muchos Clubes de Vacaciones son negativos en términos de flujo de caja – y si usted piensa que un Club de Vacaciones es similar a una operación de tiempo compartido, piense de nuevo (¡un club de vacaciones es tan similar a un tiempo compartido como un perro es similar a un pez!)
En un establecimiento con todo incluido, los establecimientos de restauración son centros de coste, no generadores de ingresos (con algunas excepciones debidas a las oportunidades de venta de vinos y licores de primera calidad o platos, cenas privadas, etc.). Esto requiere una mentalidad y una actitud completamente diferentes hacia el huésped y el funcionamiento diario del establecimiento y de cada punto de restauración.
Las tarifas se cobran por persona, y los niños disfrutan de diversos descuentos o incluso se alojan gratis, lo que requiere la capacidad de seguir a cada huésped individualmente durante el proceso de reserva y registro, y la capacidad de presupuestar y gestionar el rendimiento adecuadamente.
La mayoría de los establecimientos con todo incluido tienen varios tipos de habitaciones y, a veces, secciones o edificios enteros con diferentes atributos, lo que requiere una mentalidad adecuada para explotar las categorías de habitaciones, así como una estrategia global de gestión del rendimiento.
Las tarifas que se ofrecen son «todo incluido» (no es un juego de palabras), e incluyen no sólo el alojamiento, las comidas y el entretenimiento básico, sino también todos los impuestos, las tasas, las tarifas del complejo turístico e incluso las propinas, por lo que todos estos cargos repercuten en la tarifa sin que sea posible cambiarlos en el momento de la entrada.
Los plazos de reserva suelen ser muy largos y las estancias suelen pagarse por adelantado, especialmente en el caso de los huéspedes que dependen de los paquetes; como ya se ha dicho, esto está cambiando rápidamente con la mayor participación de las marcas estadounidenses, que pagan en el momento de registrarse.
Los destinos con todo incluido operan todo el año, con temporadas altas y bajas marcadas durante el año (más en algunos destinos que en otros), lo que significa que el hotel nunca cierra (piense en renovaciones, etc.); es necesario gestionar los costes durante los periodos de baja ocupación (incluidos los servicios de restauración y los habituales, que el complejo debe seguir ofreciendo a sus huéspedes).
Todos los empleados del hotel (en muchos casos, incluso el director general) están contratados por el propietario, no por la empresa gestora, y la mayoría de los destinos con todo incluido se encuentran en jurisdicciones en las que no existe el empleo a voluntad, por lo que la gestión eficaz de los empleados (y de los niveles de personal entre las temporadas de alta y baja ocupación) es fundamental.
Operar en un país extranjero significa tener que lidiar con los impuestos locales -incluidas las retenciones sobre los cánones y los pagos a terceros, como el franquiciador y la empresa de gestión, e incluso sobre las asignaciones de costes entre empresas- y con los tipos de cambio (y, en algunos casos, los controles de cambio), no sólo sobre los pagos relacionados con la explotación del establecimiento, sino también sobre la inversión y la repatriación de las inversiones.
Una novedad interesante a la que habrá que estar atentos es si las grandes marcas están dispuestas, o serán capaces, de abordar todas las cuestiones anteriores de forma significativa para ofrecer servicios de gestión dentro del segmento, en lugar de limitarse a franquiciar los complejos para que sean gestionados por el propietario o por gestores externos.
Parece que algunas de las principales marcas se están preparando para ofrecer servicios de gestión, pero la realidad es que para abordar eficazmente algunas de las cuestiones anteriores, las marcas pueden tener que adoptar cambios profundos en sus procesos, actitudes y filosofías, lo que puede ser difícil de lograr para algunas de ellas. Un subproducto interesante de esto puede ser la creación de normas de funcionamiento más uniformes que se apliquen al sector del todo incluido, algo que aceleraría la entrada de las empresas institucionales de gestión de terceros en el espacio.
Todo incluido = Todo internacional
Otra característica única del segmento del todo incluido es que no tiene realmente presencia en el territorio continental de Estados Unidos en términos de propiedades (sí está el Club Med Sandpiper Bay, pero una golondrina no hace un verano- y otros pequeños resorts orientados al bienestar y a la montaña son diferentes de las propiedades de playa/tropicales que constituyen la mayoría del segmento).
Hay razones estructurales para ello, ya que dos elementos críticos para el éxito de un destino todo incluido son tener una temporada durante todo el año y un menor coste de la mano de obra, por lo que es poco probable que la falta de presencia significativa del todo incluido en EE.UU. cambie pronto. Esto significa que el segmento del todo incluido seguirá ofreciendo otra barrera de entrada para las empresas estadounidenses de gestión de terceros que no tienen gran experiencia en el extranjero, y para los inversores institucionales estadounidenses que no tienen ganas de asumir riesgos en el extranjero, o que no están dispuestos a invertir en una propiedad para la que no tienen muchas opciones en términos de gestores de terceros (y en la que el mercado de servicios de gestión no ha alcanzado el nivel de comoditización que existe en EE.UU.).
La última frontera
A pesar de los cambios que ha experimentado, el sector del todo incluido sigue estando fragmentado. La mayoría de las marcas existentes en el sector son grandes propietarios/operadores familiares o propiedades sin marca, y las principales marcas internacionales no tienen una presencia significativa en él. La falta de normas de funcionamiento del todo incluido por parte de estas grandes marcas internacionales, y de normas de propiedad para que los establecimientos con todo incluido participen en sus marcas blandas, junto con las particularidades del segmento, pueden mantener alejados a los gestores institucionales de terceros durante un tiempo.
Además, como hay pocos datos históricos oficiales (y creíbles) sobre el rendimiento de la mayoría de estos establecimientos, y las marcas carecen de datos operativos históricos significativos sobre el rendimiento de sus marcas en el espacio (y si su uso tiene un impacto significativo en el RevPAR), los inversores institucionales y los propietarios pueden tener dificultades para decidirse a entrar en el espacio en serio.
El COVID-19 ha tenido obviamente un impacto en el rendimiento del segmento del todo incluido. Antes de la pandemia, había poca actividad de acuerdos, ya que los costes de las propiedades estaban sobreinflados, a pesar de que su rendimiento había comenzado a ver cierta suavidad como resultado del exceso de oferta en algunos destinos. Muchos analistas coinciden en que la recuperación del sector de los viajes tras la crisis se producirá más rápidamente en el ámbito del ocio, y que éste sufrirá un impacto menos duradero una vez que las cosas vuelvan a la normalidad (a diferencia de los viajes de negocios, que pueden ver algunos cambios ahora que la gente se da cuenta de que puede hacer reuniones por videoconferencia en lugar de ir en persona).
Esto significa que es posible que veamos un aumento en la actividad de acuerdos muy pronto – especialmente con respecto a las propiedades en dificultades o proyectos de construcción, y que puede crear oportunidades para los inversores institucionales que no estaban dispuestos a entrar en el espacio, a estar dispuestos a asumir un riesgo en las propiedades a precio de ganga. Algunos de los REITs mexicanos y otros fondos institucionales mexicanos ya se están volviendo bastante activos en el segmento, y a medida que las grandes marcas hagan anuncios relacionados con el espacio todo incluido, y éste gane más sofisticación, los cambios vendrán más rápidamente.
Estos son tiempos interesantes para la industria del todo incluido, y es posible que la veamos transformarse de una manera que no hemos visto antes. Es de esperar que la entrada de las grandes marcas en el sector no quite cuota de mercado a las marcas existentes ni a los establecimientos sin marca, sino que haga que el sector del todo incluido -y su concepto de valor- sea más conocido y prevalezca entre un mayor segmento de la población estadounidense, lo que hará que más viajeros acudan a este espacio.
